整合供应商，解锁优势——与Veronique Lemaire和Juliana Staight的5分钟访谈

请先介绍一下自己和目前的岗位吧。

VL：我是Veronique Lemaire，来自比利时，但已经在西班牙居住20年了。我大约6年前加入TMF Group，目前在薪酬实践管理团队，担任人力资源与薪酬管理客户解决方案总监。我负责管理新的服务产品、咨询服务和全球人力资源行政工作。

JS：我是Juliana Staight，现居英国伦敦，在TMF Group担任客户总监已近五年。我管理着约7家核心客户，是他们在战略和商务方面的主要联系人。我的工作是找到切入点，在客户经历关键生命周期变化时提供支持——无论是扩张、收缩还是多元化，我都会引入合适的团队和专家，协助客户顺利完成过渡。 

您是怎么进入这个行业的？

VL：在加入TMF Group之前的大约15年里，我曾就职于人力资源与薪酬管理外包领域的多个公司，包括ADP和ACS/Xerox Services，也就是现在的Conduent。我的工作重心涵盖项目实施、周期性服务管理、企业转型以及人力资源与薪酬管理战略。

JS：我的第一份工作是在普华永道的企业税务部门，后来转入外包领域，重点服务初创公司。在那之后，我加入Pentaho（日立）担任内部岗位，随后又加入了TMF Group，再次回到外包业务。我觉得自己很幸运，能接触到不同层面；凭借技术背景，我能更好地识别挑战并提供合适的解决方案——在我的工作中，整合是经常会涉及的内容。

供应商整合的商业趋势的确越来越明显——但许多企业仍依赖多个服务提供商。您认为这是什么原因导致的呢？ 

VL：在某些情况下，遗留系统运行多年却未经过查验，或者企业在收购过程中没有将整合列为优先事项。有时客户依赖于一系列拼凑起来的解决方案，而这些方案早已无法满足其需求。小型实体可能不会考虑更换方案，另一些实体可能会更换方案，但未必使用同一家提供商。受成本限制，改进措施往往无法在客户的整个业务范围内均匀部署。

JS：寻求低接触解决方案的企业有时会选择多个供应商，而非采取统一策略。本地团队通常与本地供应商建立了合作，他们倾向于保留这种熟悉感。一些企业为了保持业务连续性，倾向于选择多家供应商；还有一些企业则根本不知道可以在多个地区使用同一供应商。

客户通常会在哪个阶段考虑整合服务提供商？

VL：企业通常要等到新员工入职并开始追踪供应商管理费用后，才会意识到协调多个供应商的真实成本。使用多个供应商也会削弱客户对每个供应商的影响力；当客户感到支持力度不足，便可能考虑通过整合提升议价能力，进而获得更优质的服务。

JS：根据我的经验，人事变动是推动企业考虑变更供应商的重要原因——这通常会引发薪酬、人力资源和福利等领域的转型。实施人力资源管理平台等新技术，是精简供应商的又一契机，同时能实现跨实体流程一致性、提升报告效率，这意味着不同区域的薪酬管理可以保持一致。希望高效管理预算并减少损益表中支出的企业，也可能发现整合的好处，同时，监管变化或地缘政治因素也会触发转型。

原来是这样，那么您是否遇到过客户因分散式服务引发合规问题的情况？

VL：遇到过，而且我们经常听到类似情况——企业对本地业务流程的可见性有限，这是一大挑战，且往往缺乏执行这些流程所需的知识。例如，如果有人退休，本地层面的工作可能会半途搁置，尤其是在总部不了解正确流程的情况下。当然，不合规还可能导致罚款和声誉受损。

JL：合规问题确实较为常见——我最近得知，一家本地供应商虽收到了客户的付款，却未缴纳社保费用；而客户因语言障碍和缺乏直接报告，未能察觉这一问题。还有另一家薪酬服务商突然宣布两周后关停业务，客户对此毫无准备，于是我们迅速介入提供帮助。一些供应商，尤其是规模较小的本地公司，可能会存在短时间内关停或经营者退休，给客户带来风险。

那么在您看来，整合服务提供商能带来哪些关键优势？ 

VL：除了降低风险和简化流程外，整合还有助于客户更精准地测算合规成本。例如，将薪酬外包给单一合作伙伴，成本更具可预测性，相比之下，内部管理薪酬的专业知识可能有限，反而会增加合规风险和成本。此外，将人力资源与薪酬管理服务整合，能简化相关数据的生成流程，不用再繁琐地与多个供应商核对信息。对于每天经历上述痛点的人力资源、薪酬管理和财务专员而言，这种优势是巨大的。

JS：我认为，由一家主要供应商提供服务，能增进熟悉度，也能建立更高效的治理结构。这会带来一种难以用金钱衡量的无形优势：由于熟悉与供应商的对接方式、合同签订流程和定价方式，客户不必每次都从头开始，从而节省大量成本。这也改善了员工体验——例如，当薪酬管理的计算、发放和报告环节均准确无误时，就能减少人力资源团队用于回应员工咨询、解决问题的时间。此外，将薪酬管理与会计等服务整合起来，可以简化运营，减轻财务团队的负担。

您认为整合有助于企业更快实现流程标准化和业务规模化扩张吗？  

VL：整合确实与标准化密切相关——选择单一全球合作伙伴有助于在全球范围内实施一致的流程和系统。企业在执行尽职调查时，要确保所选供应商能够同时满足“整合需求”与“标准化需求”这两点——可以核查供应商是否拥有统一的平台、标准程序和相关认证。

JS：选择单一供应商确实能简化KPI和服务水平协议的管理，进而确保在不同国家提供一致的客户体验。我们极少在不同国家采用不同的服务水平协议——我们认为，无论服务的薪酬管理人数是3000还是200，每个国家都应享有同等的优先级。而且，当供应商得到整合时，业务规模化扩张也会更容易。不过，会计与税务整合可能耗时较长，因为必须完成财务期结账、报税和审计。ERP系统能为整合、对账和流程标准化供潜在便利。随着业务规模扩大，通过整合能支持更大的数据量，并提供税负监控和发票积压等方面的深入洞察。我们有一位客户在经过一年的整合后，发票回款周期缩短了26天以上。

这确实是很大的进步——能否再具体讲讲效率的提升？ 

VL：整合能够明确治理结构、简化联系人并消除语言障碍。简化后的流程有助于企业提升沟通效率并加快决策速度。整合还为标准业务和意外中断的处理提供了预设流程。

JS：整合还提供了明确的升级流程，并且定价模式在早期就已建立，便于新业务地点的整合，也能简化超范围服务的谈判流程。这为客户节省了时间。由于透明度提高，特定地点的问题能更高效地得到解决。相比之下，与多个供应商合作更具挑战性，因为各地区的优先级可能不同。其他效率提升还体现在数据获取更便捷、报告更快速。在全球实体管理方面，我们借助Kraios平台，帮助一位客户实施了更顺畅的年度法律合规流程，将其法律支出降低了45%。

您对考虑整合的企业有什么建议？

VL：首先需要明确整合的原因——无论是为了节约成本、解决合规问题还是满足政策要求。在评估供应商时，务必让运营团队参与进来，尤其是那些需直接与新供应商对接的人。这一步经常被忽略，但根据我的经验，它对整合的速度和成败影响很大。还需要确保所选供应商能够长期支持自身的战略目标——他们是否足够灵活，能够适应变化的业务需求？他们是否有能力支持当前和未来的目标？务必选择能够与企业共同成长的合作伙伴。

JS：供应商整合是统筹多个战略目标的好机会。企业应关注流程效率、数据集中化、合理的支出管理、规模优化，以及员工和职能团队体验的整体改善所带来的价值。整合将涉及对遗留系统的深入评估，可能会暴露一些未知问题，但从长远来看，降低的成本、标准化的流程和一致的格局，将使企业有更多时间专注于业务增长和持续改进。

由一家主要供应商提供服务，能增进熟悉度，也能建立更高效的治理结构——这会带来一种难以用金钱衡量的无形优势。

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