La gestión de las Fusiones y Adquisiciones: superando los desafíos de la integración

Comprender el valor de un acuerdo de Fusiones y Adquisiciones depende de la gestión y ejecución que la nueva compañía integrada lleve adelante luego de su cierre.

La actividad global de las Fusiones y Adquisiciones (M&A, en inglés) se aceleró, mientras que las corporaciones y compañías de capital privado, entre otras, toman ventaja de los precios favorables de las acciones, un aumento en la confianza del consumidor y los costos de préstamo relativamente bajos. Los compradores están motivados por el deseo de contar con nuevas líneas de servicios, expandir su base de clientes, obtener nuevas tecnologías y ampliar su alcance geográfico. Todo esto representa una plataforma hacia el crecimiento.

El crecimiento a través de las M&A es un juego de fuertes apuestas. El dinero y las carreras están en línea. Los clientes, proveedores, banqueros y accionistas observan con atención. Por supuesto, a los medios siempre les agradan las historias de fusiones que no salieron bien; tan solo consulten a Daimler-Benz y Chrysler o AOL y Time Warner. Los mejores negociadores saben que el éxito depende de algo más que la negociación del mejor precio. El reconocido negociador estadounidense Ted Forstmann mencionó en una ocasión: “si compras el negocio equivocado a un 25 % menos de lo que deberías pagarlo, te tomará solo un poco más de tiempo entrar en quiebra”.

Comprender el valor total de un acuerdo depende de la gestión y ejecución que la nueva compañía integrada lleve adelante luego de su cierre. La integración posterior a la fusión es una tarea notablemente difícil y la falta de claridad y ejecución en esta etapa es una de las grandes razones por las que fallan los acuerdos.

Planificar con anticipación

Idealmente, la compañía que realiza la adquisición debe comenzar a planificar el proceso de integración incluso antes de que se anuncie el acuerdo. Las adquisiciones requieren de una evaluación cuidadosa, no solo de la compañía destinataria sino también de la capacidad del comprador para implementar y construir sobre el resto del negocio. Esta evaluación puede ayudar a identificar empleados clave, proyectos y productos esenciales, procesos y asuntos sensibles y diferencias en la cultura corporativa. El equipo de M&A también debe realizar una intensa debida diligencia del cumplimiento en la compañía destinataria. Los tiempos han cambiado y se pone mucho más énfasis en la ética y transparencia. Las regulaciones sobre lavado de dinero, evasión fiscal y ambiente y privacidad también son más estrictas. Los compradores no quieren tener problemas.

Durante la planificación de la integración, los compradores deben priorizar cada paso de forma implacable. La clave es determinar los impulsores de valor fundamentales en un acuerdo y mantenerse enfocado en ellos sin distraerse.

La cultura es clave

Uno de los factores clave para lidiar con el éxito es la adaptación cultural. Cada compañía tiene su propia cultura: los valores compartidos, estándares, actitudes y creencias que gobiernan a los miembros de una organización. Por lo general, el comprador quiere mantener su propia cultura. En ocasiones, el comprador combina las mejores prácticas. Cualquiera sea el método, la clave es comprometerse y gestionar la cultura de manera activa.

No pasar por alto los detalles

Mientras se concentra en los impulsores de valor, como la cultura, es fácil pasar por alto todos los detalles para estar preparado una vez finalizado el acuerdo. Las consideraciones laborales, legales, tributarias e institucionales, en particular cuando cuenta con operaciones en varios países fuera de las geografías establecidas, pueden resultar intimidantes.

En acuerdos que involucran la expansión hacia nuevos países, las entidades legales deben establecerse en múltiples jurisdicciones que están listas para operar y apoyar a los empleados que se están trasladando. Establecer un nuevo negocio en algunas jurisdicciones puede tomar días o semanas. Las sociedades de reserva pueden ser una opción para ahorrar tiempo. La entidad de negocios necesitará contar con una oficina registrada que sirva como domicilio oficial y, en algunas jurisdicciones, necesitará directores locales. 

Una vez que las estructuras legales estén en orden y la transferencia de los empleados se haya llevado a cabo, el programa de integración es fundamental. Los procesos de M&A ponen nerviosas a las personas. No tienen certeza sobre lo que significará el acuerdo y se imaginan cómo encajarán en la nueva organización. La clave para ganar su mente y corazón es asegurarse de que las tareas cotidianas de recursos humanos se gestionen adecuadamente. Las cartas de oferta de empleo, contratos laborales, políticas laborales y manuales deben cumplir con las leyes y regulaciones laborales locales. Los programas de beneficios deben estar integrados y los sistemas de RR.HH. y nómina deben estar actualizados.

Durante las primeras etapas de la integración, en particular, es una prioridad producir las sinergias financieras. Las funciones corporativas administrativas y de back office, tales como nómina, finanzas recursos humanos y tecnología de la información, son oportunidades para la reducción de costos. La integración gestionada de forma lenta o deficiente en cualquiera de estas áreas puede amenazar los objetivos del negocio. Los compradores, a menudo, desestiman los recursos administrativos necesarias para el cumplimiento.

Asegurarse de que la compañía y los empleados sigan las leyes, regulaciones, estándares y prácticas éticas en nuevas geografías es una tarea complicada. Algunos países requieren la entrega de presentaciones legales en persona o de contratos que pueden ser realizados en el idioma local.

Al operar en un mercado global diverso, las compañías deben considerar las diferencias culturales. Conocer y comprender los requisitos para el cumplimiento financiero y corporativo puede salvar a la organización de multas, demandas y daño reputacional.

Mantener el enfoque

Luego del cierre del acuerdo, los compradores sienten el cansancio del proceso pero necesitan mantenerse enfocados en el cumplimiento, dado que las leyes y regulaciones están en constante cambio. En industrias muy reguladas, como la de salud o de servicios financieros, los requisitos para el registro de productos, certificaciones y etiquetado varían entre países. La única forma de actuar rápido es ser local.

Si los recursos internos no cuentan con la capacidad o la experiencia local es fundamental la ayuda para el cumplimiento externo de un único socio con profundo conocimiento de todos los mercados involucrados en el acuerdo. Al incluir un socio en la etapa de planificación de la integración, los corporativos y de capital privado pueden identificar problemas y posibles responsabilidades durante la evaluación de riesgo. Luego del cierre, el socio puede ayudar a navegar los fluctuantes requisitos locales para que la nueva compañía fusionada pueda moverse rápido y de forma efectiva al ejecutar el plan de integración. 

Toda fusión implica tener “sinergias negativas” que incluyen la salida de talento clave, pérdidas de ventas, sistemas incompatibles, bajas en la productividad, batallas legales y fricción cultural. Al contar con un plan de integración al momento de finalizar el acuerdo, los compradores pueden limitar los costos y estar preparados para los desafíos desconocidos que siempre aparecen.

La gestión de una fusión, sin tener en cuenta el tamaño, es claramente diferente a la gestión de una operación continua. Como un método del crecimiento corporativo, las adquisiciones son revolucionarias antes que evolutivas. Es importante reconocer que el crecimiento inusual necesita, a menudo, soluciones inusuales.

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