Kiedy należy się do nas zwrócić

#01 zdadzą sobie sprawę, że nie można tak po prostu przyjąć sposobu działania sprzedającego i powielać go we wszystkich krajach bez żadnych modyfikacji.

#02 w zespole potrzebny jest partner skłonny do współpracy, którego pracownicy czują się swobodnie w relacjach z zarządem, bezproblemowo współpracują i komunikują się ze wszystkimi globalnymi doradcami, a jednocześnie aktywnie działają w celu zapewnienia lokalnej infrastruktury i zgodności z lokalnymi przepisami.

#03 dostrzegasz możliwość negatywnego wpływu na krzywą J (a) rosnących honorariów z tytułu działań zaradczych, często koniecznych do zapewnienia prawidłowej kolejności działań związanych z pełnym uruchomieniem podmiotu w jurysdykcjach, w których obowiązują skomplikowane przepisy oraz (b) długofalowych kosztów wynikających z konieczności korzystania z nieoptymalnej infrastruktury, ze względu na zbliżający się termin.

#04 kancelarie prawne i doradcy transakcyjni za wszelką cenę chcą pomóc klientowi założyć konta bankowe na wielu terytoriach, ale zdają sobie sprawę, że nie jest to tylko kwestia dokonania uzgodnień wyłącznie z centralą banku.

#05 dostawcy wycofują się z umów, ponieważ nie mogą obsłużyć szerszego obszaru geograficznego, zaspokoić potrzeb związanych ze zróżnicowaną liczbą personelu lub zapewnić zgodności z lokalnymi przepisami i regulacjami.

#06 odkrywasz, że włączenie nowych podmiotów jest tylko wierzchołkiem góry lodowej i że konieczne jest pełne uruchomienie tych podmiotów, abyś mógł zatrudnić pracowników, podpisać umowy i prowadzić działalność.

#07 Twoje biuro zarządzania programami integracji nie miało wystarczająco dużo czasu na przeprowadzenie odpowiedniej oceny istniejącej infrastruktury przejmowanej spółki, co stwarza zagrożenie dla modelu operacyjnego.

#08  zdajesz sobie sprawę, że to, co dotychczas robiłeś w spółce macierzystej, nie powinno wpływać na sposób myślenia o przyszłych działaniach. Na przykład prawdopodobnie nie będziesz potrzebował „luksusowego” systemu ERP już od pierwszego dnia działalności.

#09 nie chcesz przyspieszać opracowania docelowego modelu operacyjnego – ale musisz spełnić warunki umowy o świadczenie usług tranformacji.

#10 potrzebujesz jednego partnera, którego zasięg geograficzny odpowiada Twojemu zasięgowi.

#11 nie potrafisz dokładnie z góry określić tempa realizacji procesu – ile czasu zajmie ona na poszczególnych rynkach.

#12 chcesz wywrzeć dobre wrażenie na pracownikach, klientach i organach regulacyjnych – i to natychmiast.

#13 natrafiasz na „istotne przeszkody”, o których nikt Ci wcześniej nie powiedział – np. że założenie rachunku bankowego w niektórych częściach Azji i Ameryki Łacińskiej zajmuje wiele miesięcy.

#14 chcesz skrócić okres obowiązywania umowy o świadczenie usług transformacji, aby przyspieszyć osiągnięcie niezależności od spółki macierzystej.

#15 nie masz zawartej żadnej umowy o świadczenie usług transformacji, a pomyślność Twojej transakcji zależy od wdrożenia przez Ciebie nowej infrastruktury – jeśli nie zdołasz tego osiągnąć, sprzedający wycofa się z transakcji.

#16 decydujesz się na outsourcing obsługi back office, ale nie chcesz korzystać z usług centrum usług wspólnych, które funkcjonuje z dala od Twoich lokalnych pracowników i ich specyficznych lokalnych problemów.